19. 조직에 뿌리내리기 — 사례와 장치

원온원은 한 사람의 의지만으로는
오래가지 못합니다.

리더가 바뀌면 사라지는 활동이 아니라,
조직에 뿌리내린 문화여야 합니다.

이 장은 원온원을 문화로 만든 곳들이
무엇을 다르게 했는지 정리합니다.

정해진 방법은 없다

한 자리에 모인 팀장들에게
이미 원온원을 하느냐고 물었더니,
같은 원온원인데도 모습이 저마다 달랐습니다.

한 팀장은 업무용과 개인용 원온원을 다른 요일에 나눠서 했습니다.
한 PO는 한 팀원의 성장을 위해
CEO·개발자·개발 팀장·디자이너와 네 종류의 원온원을 했습니다.
개발 경력이 없어, 개발자의 성장은 개발 팀장과 함께 다뤘습니다.
한 팀장은 주간 회의가 끝난 뒤
팀원과 1:1로 더 깊은 대화를 이어갔습니다.

원온원에 정해진 방법은 없습니다.
리더가 N명이면 원온원도 N가지입니다.

다만 면담과의 결정적 차이는 하나입니다.
바로 정기적이라는 점입니다.

면담은 필요할 때 단발성으로 하지만,
원온원은 정기적으로 대화하며 이해를 쌓아갑니다.

세대를 막론하고 가장 합리적인 소통 방식 1위는
원온원이었습니다.

1970·1980·1990년대생을 각각 조사해도
1위는 똑같이 원온원이었습니다.

그런데 막상 시작하면 많은 팀장이 힘들어합니다.

이유는 하나입니다.
팀장 자신이 원온원을 받아본 적이 없다는 것입니다.

경험해보지 못한 사람에게
배워서 실행하라고만 해서는 정착되지 않습니다.

그래서 원온원은 리더십이기 전에 조직문화입니다.

원온원이 활발한 조직은
리더보다 팀원이 원온원을 더 중요하게 여깁니다.

원온원을 정착시킨 기업에는
공통된 장치가 있었습니다.

순서가 중요합니다.
스킬 교육부터 하는 곳은 대개 실패하고,
역할 재정의와 문화부터 손댄 곳이 정착했습니다.

성장을 위한 도구로
PDP(Personal Development Plan)를 쓰는 곳도 있습니다.

과거·현재의 커리어와 쌓은 경험을 적고,
3년·5년 후의 모습과 그에 필요한 경험·학습을
리더와 함께 설계하는 표입니다.

1년에 한 번 작년 PDP를 돌아보고 다시 그리며
성장을 돕습니다.

한 기업에서 팀장과 팀원에게
같은 사안을 따로 들은 적이 있습니다.

그 리더에게 마지막으로 물었습니다.

평가의 이유도, 자신에 대한 리더의 생각도,
더 성장하려면 무엇이 필요한지도 듣지 못하는 팀원은
팀장님께 어떤 존재인가요?

미팅은 밀릴 수 있습니다.
하지만 성과 피드백이 몇 주씩 밀리는 것은
다른 이유로 설명되지 않습니다.

리더가 시간을 쓰는 곳이 곧 우선순위이고,
팀원은 그것을 보며 팀에서 가장 중요한 것을 압니다.

리더의 시간을 팀원에게 쓰지 않을 거라면,
리더를 해서는 안 됩니다.